Заведующий лабораторией экономических проблем в строительстве ОАО «НИИ Стройэкономика», разработчик четырех организационно-экономических обоснований по созданию холдинговых структур в строительстве и промышленности строительных материалов («БЕЛСТРОЙЦЕНТР-ХОЛДИНГ», «Белорусская цементная компания» и др.) Андрей БАХМАТ рассказывает о своем видении перспективности данного начинания.
На первом месте — управленческая команда
Любые структурные перемены и перемены вообще я бы начинал с формирования команды единомышленников, готовых работать не только за деньги, но и за идею на результат. Потребуются новые знания, навыки. Многое зависит от авторитета руководителя управляющей компании, его способности объединить вокруг себя специалистов высокой квалификации.
Управлять — не значит доводить целевые задания и аккумулировать дивиденды
Роль управляющей компании в холдинге не имеет ничего общего с привычными функциями головной компании в государственном объединении. В противном случае не стоит и начинать — это будет лишь бессмысленная смена вывески. Управленческая компания формирует стратегические направления развития, консолидирует активы, трудовые и финансовые ресурсы, координирует взаимодействие участников, аккумулирует отчисления, обеспечивает заключение и экспортное сопровождение крупных контрактов. У холдинга больше конкурентных преимуществ, возможностей для привлечения серьезных кредитных ресурсов, реализации крупных инвестиционных проектов, чем у отдельной организации. Причем шанс начать жизнь заново получают даже финансово неблагополучные участники, став частью интегрированного объединения. Внутри структуры организации не конкурируют, а выступают единым фронтом — не из соображений этики, просто так выгоднее. Сейчас же зачастую многие отечественные общестроительные тресты, особенно на рынке Российской Федерации, снижают на торгах свою оферту до такой степени, что строить приходится едва ли не себе в убыток.
Когда необходимы кардинальные решения?
Когда по-старому жить уже невозможно. Объемы подрядных работ в столице снижаются, все великие стройки практически завершены. Остались, по большому счету, строительство метро, капремонт жилого фонда, реконструкция социальных объектов и городской инфраструктуры.
Существуют различные подходы к формированию холдингов. Но в первую очередь, надо ответить на вопросы: для чего нужны преобразования, какие цели они преследуют? Если кратко — это повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности организаций, оптимизация численности, сокращение производственных издержек, получение новых возможностей для эффективного развития, рост объемов продаж, в том числе на экспорт, но при этом существует проблема внутреннего противодействия участников в силу их различного уровня финансово-экономического состояния, кадрового потенциала, зачастую происходит усложнение документооборота на стадии становления и др.
В основе всех перемен лежит поиск более совершенных систем управления активами, государственными в том числе.
Подсчитали — прослезились…
Чтобы не случилось нечто подобное, поясняю, что созданию любого холдинга предшествует большая аналитическая работа. В целом процесс от разработки организационно-экономического обоснования создания холдинга до утверждения стратегии его развития на 5 лет, включающей финансово-экономическую модель развития для каждого участника холдинга, занимает в среднем 220 дней. Естественно, все невозможно предвидеть.
Холдинг — это гибкая адаптивная структура. Проходя этапы зрелости, добавляются новые организации и направления, некоторые выходят и отпадают. Точно так же протекают процессы в зарубежных компаниях, становление которых пришлось на 50-е годы прошлого столетия.
Основным нормативным документом, регулирующим создание и функционирование холдингов, является Указ Президента № 660 от 28 декабря 2009 года с изменениями и дополнениями к нему.
Зарубежный опыт на заметку
Даже живя своим умом, не грех присмотреться к мировым тенденциям, а они таковы: все больше крупнейших строительных корпораций наращивают экспортную составляющую на строительных рынках развивающихся стран, доводя ее, к примеру, до 90 % от объемов, как у Hochtief (Германия). Снижение объемов строительства на внутренних рынках заставляет искать работу организациям за пределами своих стран, в том числе на рынках Африки, Латинской Америки. У крупных интегрированных объединений всегда больше шансов получения крупных контрактов с высокой доходностью: они в состоянии приобрести земельные участки, обеспечить банковские гарантии, финансирование работ, гарантийные и страховые расходы, организовать четкое взаимодействие всех участников строительного процесса. Суммарная экспортная выручка 250 крупнейших международных строительных корпораций в 2019 году составила 473 млрд долларов США.
Лучший вариант создания строительного холдинга из возможных, когда объединяются организации по смешанному подходу: проектные, инжиниринговые, строительные, промышленные и др. Таким образом, участники строительного холдинга получают возможность не только увеличить объемы работ и максимально расширить географию объектов, но и оптимизировать организационную структуру, убрать дублирующие функции, централизовать закупочно-сбытовую деятельность, реализовывать под ключ инвестиционные проекты любой сложности, сформировать единую производственно-техническую политику. Синергетический эффект от создания строительного холдинга может выразиться в росте перспективной конкурентоспособности продукции (услуг) его участников и повышении производственно-финансовой устойчивости интегрированной структуры на рынке.
